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原標題：留學行業的劉易斯拐點已到，如何留住優質顧問？“一個月下來，我身邊換了三波顧問，我剛要記住他的英文名字，就又換人了。”在留學行業的大機構里，這樣的抱怨已經不是第一個人，目前來看，恐怕也不會是最后一個人。留學顧問離職率高，工資給的低？2008年到2013年左右，留學行業的的顧問流動性其實沒有這么強，因為他們的選擇面沒那么廣，信息量也沒那么大，這種受限于信息渠道的穩定性同時作用在顧問和家長兩個群體身上。正如如今的留學家庭越來越擅長貨比三家，顧問們的離職率也水漲船高，而顧問的離職，往往又會影響到客戶的體驗，最終影響留學機構的業績和口碑。對于這個問題，所有人第一個推測的理由，都會是工資。畢竟江湖早有口訣：“辭職要么是不順心，要么是給錢少，而不順心者，又十有八九是因為給錢少。”在留學行業的黃金時代的幾年，一線城市一些大機構會出現家長排隊咨詢的盛況，年薪過20萬的顧問也比比皆是，而現在能摸到這個數字的顧問已經越來越少，很多人只是順著市場接受了這種變化。直到O2O模式高調出場，一些顧問“錢拿少了”的感覺才變得強烈起來。撩撥他們神經的，是隨著“合伙人”等新模式的誕生而催化的，對“顧問自身價值與機構提供的變現價值”的疑慮。留學機構早期很少有辦法去量化機構和員工的價值交換，于是，每個人都覺得虧了，每個人都要換工作，人員流失也就隨之開始了。沒流失的那部分，也容易在錢的問題上出現惡性競爭，比如市場人員將未經手顧問的客戶資源高價倒賣給其他機構或個人顧問，導致自家顧問拿到的是“二手數據”，個人業績受到影響，顧問怒而辭職。再比如顧問們開始接私活、與其他機構的顧問形成利益小鏈條，互相推薦，賺取提點，而未入局的市場人員則會因為難以承受銷售壓力而被迫辭職。另一方面，從機構的角度出發，留學行業值得拼命挽留的人才數量好像也著實偏低。留學顧問們的簡歷有時是無從考察的，里面的“水分”很難厘清，誰是值得關注的人才難以把握，這在某種程度上，也造成了“無情的職場環境”，和顧問的工作體驗形成惡性循環。“新入行的人，如果沒有老人帶，或者經歷兩個申請季下來的，基本找不到北。”已經有四五年美本申請經驗的顧問David承認，自己最開始就是靠著百度和DIY的形式才熬過了積累經驗的階段。其三，留學行業在市場營銷上，近年來越發顯得有些滯后。“多少年了還是去大學校園里貼海報，街頭派傳單，打電話挨個問。”這些方法在留學行業的黃金時代還算簡單有效成本低，但走到今天已經收效見微。在沒有更好的市場推廣方案的時候，一些留學機構只能不停地使用“老三板斧”。打電話打半天也簽不了單，時間久了，留學顧問最終會產生“機構提供的資源數量、質量不夠”的負面情緒。“你養不活我，我只能換一家機構試試看。”剛辭職的Nancy這樣說道，“我等不得，我一個人真心沒辦法短期內幫整個公司打響牌子。”后端顧問越來越大的工作壓力也是逼出辭職申請的最后一根稻草。早年的留學公司競爭不是很大，大多走得是合作院校、雙錄取，申請流程相對簡單。而隨著現在出國留學家庭數量的增加，家長學生心理預期和時間成本的提升，后端顧問長期處于高壓狀態。“晚上11點到12點家長打電話是常有的事兒。每一個做美國和英國G5的文案團隊，一定都會在每年加州申請系統的截止的11月30日的那天通宵加班。”一位留學機構負責人告訴筆者，“經歷了一個高峰期以后，和他們談話總結工作，很多顧問會哭，他們都還年輕，抗壓力低，有的時候真堅持不了。”此外，大機構的優秀顧問離職創業的趨勢也讓留學行業的人才顯得更加分散和稀釋。畢竟與大機構主要憑借運營和管理能力獲取市場不同的是，這些工作室以高端服務作為賣點，提供細致的個性化服務，更容易突出顧問的作用，那些沒有“宏圖大志”的優質顧問容易被工作室的模式所吸引。如何解決？設置技術類的職稱崗位留學機構不是沒有想過解決人員高頻流動的問題，比如通過升職來對顧問進行激勵。想法其實沒問題，畢竟自家培養起來的顧問對公司的業務更了解，忠誠度也會更高。但問題在于，有些顧問升職方式太過簡單粗暴，變成了純粹的“熬資歷”。在當前的高離職率環境下，不管一個顧問有沒有管理經驗，有沒有管理能力，甚至不管他有沒有興趣，任何人都可能在呆久之后一朝升職，成為一個一臉茫然的管理。這樣的顧問由于沒經過培訓，就只能摸著石頭過河，一旦摸失敗了，可能又是分手的結局。“有的公司顧問干一兩年就可以升到主管，這種現象很常見。”曾經“被逼升職”的Linda告訴筆者，“其實我當時內心是很忐忑，我承認從一個角度上來說，我是得到了鍛煉。但對于團隊管理來說風險真的很大。而且像這種情況，你的升職大多都是為了給上任擦屁股，處理各種客戶投訴，對個人的工作心情影響也很大。”這般適得其反的結果，癥結在哪里？“留學行業的高級人才的確不好找，因為有些人找的方向就不對。”最近正忙著招聘的一位留學從業人士做出了分析。“教育行業里面，如果你做在線教育，那大多數人都知道需要找大量技術人才來打造產品。這種‘技術人才’的概念和投入，有些傳統的留學機構很難get到。盡管他們自己也有小的產品開發團隊，但他們缺少真正優秀的產品經理去了解客戶的痛點，并把這些點抓取出來。而有這種潛質的顧問卻被安排去做其他不相干的管理了。”2008年入行，在美中國際工作10年的Amber也已經從最初的文案顧問一路做到了管理崗位。在她看來，一個顧問在同一個公司干到3年以上的時候，都會有一個瓶頸期。“而且當一個部門里出現了兩個工作經歷5年以上的顧問，但這個部門只能有一個升職機會的時候，就特別容易激化出問題。”那么，當遇到這種情況，機構應該如何正確地給顧問生存和發展的土壤？Amber給出的建議是設置技術類的職稱。即區別于“金牌顧問”這類針對家長的包裝性概念，設置真正意義上的技術管理崗。“可以一級級往上升，成為專家級技術崗，讓他們成為公司里面的核心導師，承擔更多內部培訓的內容，也可以成為這個公司的形象代言人。這樣一來，他的待遇、發展、受重視度不會低于管理層，但他也不必去做自己不擅長的管理工作。”這樣做的目的，不僅是為職位上的激勵，也是為了保持優秀顧問的一線實戰能力。“想一直做頂級顧問，就需要一直保持在一線，連續兩年沒有接咨詢案例，就很難跟上節奏了。”留學行業的劉易斯拐點如今已經到來，亟需注入新鮮血液。留學機構能否建立良好的收入和管理體制吸引優質人才還有待觀察。（多知網曹爾寅）返回搜狐，查看更多責任編輯：

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